北京吉普汽车有限公司的案例领会putao-2019年文档

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  北京吉普汽车 XX 公司的案例分析 第一节北京吉普汽车 XX 公司的概况与背景分析 自 1978 年中国实行对外开放以来北京吉普汽车 XX 公司被作为外国在中国直接投资的典 型而成为舆论的中心。 很多商人把该公司作为中外合资的一面旗帜和衡量在中国进行长期投 资的晴雨表。 北京吉普汽车 XX 公司是北京汽车制造厂(甲方)和美国克莱斯勒公司(乙方)组成的股份 制合资企业。北京吉普汽车 XX 公司创建时,最初外方合作人为美国汽车公司(乙方)。1987 年美国克莱斯勒公司买下美国汽车公司而成为北京吉普汽车 XX 公司的外方合作者。 北京汽车制造厂曾是中国四大轮胎驱动型机车制造厂之一。 北京汽车制造厂成立于 20 世纪 50 年代,当时属于中苏合作企业。北京汽车制造厂自 1958 年生产出第一辆汽车以后, 经过 20 多年的艰苦奋斗,成为年产 17000 辆汽车的轻型越野汽车生产基地。但由于厂房设 备陈旧,产品和制造技术落后,品种单一,企业改造缺乏资金,因此要想进一步发展十分困 难。 从 1978 年 2 月起,北京汽车厂和美国汽车公司开始讨论成立合资企业的可能性。1983 年 7 月,双方通过技术和金融可行性研究报告。1983 年 7 月,北京吉普汽车 XX 公司正式 成立。在行政上,北京吉普汽车 XX 公司属于北京汽车公司的分公司,归北京市政府管辖。 北京吉普汽车 XX 公司是中国汽车行业的第一家中外合资企业, 是国家明确的六个轿车工业 重点企业之一。公司的经营范围为生产、发展和销售轻型越野汽车,其他类型汽车以及上述 汽车的零部件和配件。 公司的宗旨是应用美方的先进技术和科学管理方法, 利用双方的投资 和公司的部分积累所得, 对公司进行技术改造, 以便不断完善和提高其技术能力和生产能力, 发展新一代轻型越野汽车和其他汽车新产品,节省能源,扩大出口,获得成功的经济效果。 1984 年 1 月 15 日,北京吉普汽车 XX 公司正式营业。合同期限是自开业日算起 20 年。合 同到期后,如果合作双方同意,并经中国经贸部批准,可以延期。北京吉普汽车 XX 公司最 初注册资本为 5100 万美元。其中乙方的实际现金投资只有 800 万美元,其股份额比例只占 合资企业总额的 31%。可见,美国汽车公司仍然担心在中国投资设厂所承担的商业风险和 政治风险。北京市政府允许乙方用其年度股息的 56%再投资于合资公司,直到它的股份占 北京吉普汽车 XX 公司总额的 49%为止。另外,为解除乙方对外汇贬值的忧虑,合同特别条 款规定北京吉普汽车 XX 公司可用乙方注册资本中的外汇投资支付乙方股息。为此, 乙方也 相应地作出了帮助北京吉普汽车 XX 公司进行生产设备现代化改造的承诺。 具体地讲有以下 几个方面: A.向合资公司转让最新工业发展产权和汽车及汽车零部件生产技术。 B.向合资公司提供管理所需技术经验和窍门,包括计算机应用和系统工程。 C.辅助合资公司建立和发展国际销售网络,以推销公司产品。 D.辅助合资公司建立和发展技术中心,研究和发展公司产品。 E.辅助合资公司发展中国当地汽车零部件供给厂商网络。 除了以上这些条款外, 乙方还同意在合资公司成立的 7 年内尽最大努力帮助公司打开出口 市场,保证公司产品出口价值至少达 1.35 亿美元。另外,如果合资公司产品满足乙方对规 格、标准和运货时间的要求,并且价格在世界市场上有竞争力,乙方将购买 7000 万美元的 合资公司的产品。 第二节北京吉普汽车 XX 公司的经营现状分析 一、生产经营状况好转 公司目前主要产品为 BJZO20 和 BJZOZI 两大系列 15 个品种,汽车日生产能力为 400 辆。其中 BJZOZI 系列是 1985 年从美国引进投产的多用途型切诺基汽车,日产能力为 160 辆;BJZO20 为移植切诺基技术 140 多项, 不断加以改进的原 BJ212, 现日生产能力为 240 辆。 截止到 2019 年底,公司开业 14 年来累计生产汽车 61.5 万辆,平均年递增 9%;实现销售收 入 342 亿元,平均年递增 24%:实现利润 20 亿元,平均年递增 17.6%;上缴国家税费 54.7 亿 元(不包括国家对购车征收的特别消费税、横向配套费、车辆购置费等三项税费),平均年上 缴 3.9 亿元。2019 年汽车年产销量超过 8 万辆,销售收入达 57.5 亿元,实现利润 3.5 亿元, 均创历史最高纪录。 从 1989 年到 1994 年公司连续六年入选全国五百家最大外商投资工业企 业第三名。近两年来,由于国内汽车市场呈现买方市场,市场需求结构发生变化,同类型产 品的生产缺乏宏观调控,导致竞争激化,加之公司汽车产品品种单一,使之销量受到很大影 响,2019 年汽车产销 5.1 万辆。对此公司已就新产品开发、改进产品质量、降低成本、加速 资金周转、积极开拓市场、促进销售、加强售后服务等一系列方面的工作作出调整,尽快适 应市场竞争的新形势。 二、资产增加 公司开业的第一年赢利 3600 万元,为了公司的建设发展,股东双方决定税后可分红利 全部作为再投资。在以后所有的赢利年度中,双方每年都有一定比例的红利再投入。 1988 年至 1991 年, 乙方除同比例再投资外, 同时将另外一部分所分红利作为单方增资。 1989 年,乙方还单方投入价值 558 万美元的工装设备。到 2019 年底,甲乙双方股东共分红 利 8.40185 亿元,其中甲方分得红利 2.35 亿元,乙方分得红利 1.8859 亿元,其余 5.20188 亿元均已作为资本再投入公司的发展建设之中。 2019 年底经对外贸易经济合作部批准,公司的投资总额为 41121 万美元,注册资本为 14682 万美元。 甲方股本 8457.43 万美元, 约占总股本的 57.6%。 乙方股本为 622457 万美元, 约占股本的 424%。公司固定资产原值增长:1984 年为 6055 万元,19%年达 12.7 亿元,增加 了近 20 倍。公司净资产增长:1984 年为 5591 万元,19%年达 7.4794 亿元,增长了近 13 倍。公司注册资本增长:1984 年初注册资本为 5100 万美元,现在达到 14682 万 美元,增长了 2 倍多。 三.、技术进步 开业以来,公司始终坚定不移地推进技术进步,坚持以市场为导向,以生产第一流产品 满足市场的需求为目标,引进技术,消化吸收,进行技术改造,加速产品开发工作,使企业 的面貌发生了深刻的变化,已初步形成了轻型越野汽车高、中、低档的产品系列,成为一个 初具现代化规模的汽车生产企业。开业初期,公司采取“引进技术、引进装备、来件组装与 国产化相结合”的方式起步,逐步实现国产化。1985 年引进投产了具有 80 年代国际先进水 平的切诺基汽车。同时,采用以动态技术为特征的年度型改进,公司仅以滞后 6 个月的时间 保持了该产品与美国本部相同的技术水平, 以保持产品的领先地位。 这在全国汽车引进项目 中是绝无仅有。新产品投产之后,公司集中力量搞好国产化,目前切诺基汽车基本型的国产 化率已超过 80%。为把先进的产品技术真正学到手,根据市场需求,采用移植嫁接方式对 老产品 BJZ12 不断地进行改造,先后推出 BJZ1ZL、BJ2020N、BJ20205 等年度型,累计对 老产品改进百余项,使老产品焕发了青春,不仅达到法规要求,而且性能、质量大为改善, 使该产品在市场销售长盛不衰。与此同时,制造技术水平也有较大提高。公司利用合资的优 势,为切诺基汽车的国产化引进了大量的先进制造技术、生产设备和检测设备,建成了新的 总装、内饰、装焊、油漆生产线、以及新型发动机分厂和车桥生产车间。公司人均装备率(不 含土地)从 1984 年的 1.63 万元提高到 12.5 万元,提高了 6.69 倍。生产能力已达到年产 10 万辆。 目前的制造技术水平基本适应了产品的要求, 使产品达到了美国克莱斯勒公司的技术 标准,并开始出口进入国际市场。在公司进行技术改造的同时,还特别关注协作配套厂的技 术改造, 公司向为切诺基配套的近 200 个厂家在技术方面和质量管理方面派专家到现场指导 帮助,保证了配套件国产化的顺利进行,带动了一大批零部件厂和相关工业的发展。 四.、管理进步 公司建立了一整套科学的决策和管理体制。 中外双方在共同利益的基础上, 精诚合作发 扬团队精神,参照国际惯例管理企业的成功经验,积极探索适合本企业的管理模式,已从单 一的生产型转变为独立的面对市场的经营型企业。 管理机制实行董事会领导下的总经理负责 制,董事会对公司遵守中国法律、法令和条例负责,董事长在公司的对外关系和对外活动中 代表公司,总经理执行董事会的方针,并负责公司日常的经营管理。董事会负责公司重大问 题的决策管理,股东双方在董事会上平衡双方利益,共同对公司的发展负责。决策一般是在 进行充分市场调研和产品分析的基础上作出的, 决策过程也是投资效益方案的比较过程。 科 学的正确的决策方式使企业经营减少了盲目性,增强了自觉性,避免了短期行为,是保证企 业健康发展的关键。董事长对公司高层的管理人员进行严格的考核,并作出评价。自开业以 来,公司董事会已召开过许多次会议。会上的争论,甚至于激烈的争论是不可避免的,只有 双方通过认真的研究才能达成共识或一致, 也才能作出双方都能够接受的决策。 在经营管理 上, 公司采用国外同等类型企业的组织结构形式一专业部制。 这种结构比较适合公司的发展, 也便于同国际接轨。 公司经过市场经济大潮的洗礼, 己从一个单一生产型企业转变为独立面 对市场的经营型企业, 经营观念发生了深刻的转变。 无论是在产品开发部门、 生产作业部门、 质量控制部门、工艺技术部门,市场和用户都已成为普遍关注的中心,大家都十分清楚企业 的命运是系在市场和用户手中。劳动人事制度从 1986 年开始,公司在劳动人事制度和工资 方面进行了一系列的配套改革。 A.实行全员劳动合同制在公司内部上至经理,下到后勤工人,不论新老员工,一律以 签定劳动合同的形式,确定与公司的劳动关系。签定合同的双方都有权按规定履行、变更、 终止和解除劳动合同。劳动合同制的实施,打破了用工环节封闭的状况,使劳动者可以双向 选择流动。 B.实行全员聘任制劳动合同只是确定员工与公司较长时间的劳动关系,而聘用制则使 员工同生产工作岗位真正地联系起来。在聘用制中,他们打破了工人与干部的界线,唯才是 举,改变了干部能上不能下、以工代干、干部队伍臃肿的现象,因而提高了干部素质,减少 了工作相互推诱、办事拖沓的状况。他们还实行非编、待聘制,对未聘用和组合的人员妥善 安置。对于在聘任期因犯有不同程度的过失,但尚未达到解除聘约的员工,公司实行试聘、 离岗候职制度。对严重违纪的员工实行辞退制。 C.工资制度的改革在实行人事劳动制度改革的同时,与之相配套,进行了工资制度的 改革,用经济手段保证了人事劳动改革措施的贯彻执行。在不同的时期,公司采用了不同的 改革措施,共进行了五个阶段的工资制度改革。开业初期,基本上沿用国营企业的办法,即: 原基本工资+奖金+津贴。这在当时起到了稳定人心,迅速打开公司生产局面的作用。第二 阶段实行了以原基本工资为基础,实行岗位系数浮动工资。消除了原基本工资门类繁多、层 次混乱和分配的平均主义等弊端。 以后分别实行了四单元结构工资制、 三单元结构工资制和 岗位等级工资制。 几次工资改革的目的, 都是要进一步贯彻“多劳多得”、 “按劳分配”的原则, 突破旧的工资模式,建立具有合资企业特点的工资制度。质量管理制订了“成为最佳”的质量 方针,建立了一整套质量工作程序并形成了工序质量控制、外协厂质量管理、质量报告及考 核三大系统为主的质量管理体系。公司于 19%年通过了 IsG 一 9000 质量体系认证的验证, 使公司的质量管理达到一个新的水平。 生产管理全面推行了以销定产的标准作业计划,减少了生产线上的在制品。在汽车产 量逐年大幅度提高的情况下, 库存量相对减少, 使流动资金周转天数由原来的百天以上降到 60 天左右。以制造工艺为中心的现场管理使生产现场秩序化、规范化、文明化。1994 年获 国务院经贸委现场管理和质量管理先进单位称号。 计算机应用公司大力推行计算机管理, 公 司计算机中心与各部门的微机联网。 并与美国克莱斯勒公司计算机系统联网。 计算机辅助设 计、计算机辅助制造已开始运用。计算机管理大大加快了工作效率和信息传递。 第三节北京吉普汽车 XX 公司成功的经验 一、引进了一个新产品,带动相关零部件工业发展 引进了一个新产品, 带动相关零部件工业发展公司开业不久, 就在 1984 年的特别董事 会会议上决定引进美方 1982 年刚刚投产的切诺基汽车,采用 CKD 起步与国产化相结合的 方式于 1985 年投产。 引进切诺基的主要目的是使我们的产品和制造能力尽快接近当代水平, 并带动汽车零部件工业和相关工业的发展。 切诺基汽车在当时国内汽车行业所引进的车型中 是最先进的、最具有当代水平的产品。引进之后使公司的产品在档次、装备、整车技术水平 和性能上都有了一次大的飞跃。 但从当时的实际情况来看, 公司的产品开发能力和制造工艺 水平与美方的水平差距相当大, 国内零部件制造水平和配套能力也非常落后。 在这种条件下 生产这种汽车难度相当大,加之它是一项动态技术,要在几年时间内实现国产化,无疑是一 项非常艰巨的任务。因此在切诺基投产后,国产化工作一直是公司工作的主旋律。从 1985 年到 1987 年公司为实现国产化进行了大量的前期准备工作,制定了“七五”工厂改造计划并 得到政府批准, 随后公司立即开始了大规模的工厂改造。 从 1987 年到 1994 年的 7 年是实现 引进、消化、国产化的 7 年。在国产化技术转让过程中,公司始终坚持严格按照美国的技术 标准实施,坚持引进美国现生产的动态技术,紧跟克莱斯勒公司的最新更改水平,仅以滞后 半年的时间差生产着与美国同等水平的切诺基产品, 使公司的产品和制造水平与国际水平保 持一致。切诺基外协件占整车零部件的 66%,为了实现国产化目标,公司以引进的产品为 龙头,在 1986 年根据互利互惠、命运共存的原则组成了北京吉普国产化共同体,最初这是 主机厂与配套厂家自发地以民间方式组织的松散联合体, 并得到政府的关注和支持, 目前已 发展到 200 多家。他们在国产化中也经历了艰难的过程,但是在经过引进技术、工厂改造、 质量攻关和人员培训等工作之后, 这些厂家的整体素质实现了飞跃, 其中许多厂家已达到可 以为多种新型汽车配套的水平。 国产化带动了 200 多个相关企业和相关行业的发展, 为提高 国内汽车零部件的生产水平和能力作出了贡献。 1985 年公司第一辆切诺基下线 年开始,国产化率每年 以 9 一-10%的速度递增, 到 19%年初, 该车普通型的国产化率均超过 80%, 豪华型超过 60% 和 40%。长达 9 年的切诺基国产化过程使公司上下深深体会到,由于引进了一个先进的产 品,才使公司明确了主题,围绕主题展开了大规模的技术改造,使老企业焕发出青春,并带 动了汽车零部件工业和相关工业的发展。 二、逐步改造老产品,移植嫁接新技术 公司不仅引进了一个新产品,而且还改造了一个老产品。开业以来,按照总合同的要求 立即着手对现生产的产品进行改造。 特别是在引进切诺基汽车的同时, 公司采用移植嫁接的 方式对老产品进行不断的改造,使改进的产品颇受广大用户的欢迎。从 1987 年开始应用切 诺基零部件及其产品技术,对老产品进行了多次换型改进,经过 L 年型、N 年型、S 年型的 改进之后,使老产品的产品结构、技术性能、质量、外观、乘座舒适性等方面有了明显的改 善和提高,不仅达到了国家有关安全、排放等法规的要求,而且保持了低价位的优势,以满 足用户的需求。在许多国产名牌产品不景气的形势下,公司的老产品却能够越来越火。其根 本原因就在于老产品中融入了新技术,它的科技含量和质量提高了,因止胜入了新的活力, 延长了产品的寿命周期。 三.、靠自身积累,滚雪球式改造发展 公司经国家批准的改造项目中,七五和八五两个五年计划的固定资产总投资额为 15.52 亿元。 由于国家给予合资企业的减免税等优惠政策的支持和自身的努力经营, 为企业发展积 累了资金。因此公司得以实现两个五年计划的发展,所需资金基本上是靠自筹解决的。公司 自己把这种叫做“滚雪球”的自我积累方式。坚持走“滚雪球”式的改造发展道路,并不是一帆 风顺,其中经历了许多的艰辛。但是公司上下坚持走有计划、不停顿的技术改造道路,并最 终取得了成功。为了达到计划中要求的纲领目标,公司不停顿地进行技术改造,在有限的厂 区内一边利用原有的设施进行生产,一边建设新的生产线,盖了新厂房改造旧厂房,旧生产 线淘汰后再上新生产线。 这种做法容易带来重复建设和物流不合理等问题。 为了处理好这些 问题,公司尽可能在总体布局和综合能力上从长远考虑,制定滚动式的发展计划;在局部子 项目中则以瓶颈项目为重点突破口, 制定跳跃式的发展计划。 这样的总体计划带动了重点项 目的发展,重点项目又促进了一般项目的发展。技术改造任务虽然难度大并有一定的风险, 但己基本形成良陛循环,保证了公司的生产规模一直稳步上升。 四、.狠抓人员培训,提高企业素质 企业的成功很大程度上取决于人力资源的开发,世界著名的企业都在人员培训上给予 巨大的投入,北京吉普 XX 公司也不例外。1987 年,中美双方共同决定将公司红利再投资 部分退税所得 240 万元全部用于培训工作。1994 年,公司美方高层人员将个人分红所得全 数奉献给公司的培训事业。公司董事会每年为培训项目作出专项预算,14 年中,公司在培 训工作上投入 2500 多万元, 新建的现代化培训中心面积为 1818 平方米。 为了增强各级管理 人员的现代管理意识, 更新工程技术人员的技术知识, 提高操作工人的基础知识和操作技能, 加深全员质量意识, 公司坚持不懈地进行全员培训, 从董事会和部门经理领导到每一名工人, 无一例外。公司对外籍人员还要进行有关中国法律法规的培训。公司的培训项目十分广泛, 其中在内部进行的有质量、技能考核、计算机、法律、英语、管理等 n 个类型。在公司外部 进行的培训也有多种形式。公司培训工作具有明确的目的,即服务于经营,服务于质量。通 过培训, 使广大职工的实际操作能力有所提高, 使全员素质与企业的发展水平相适应。 因此, 公司一方面注重在培训中提高基础素质, 一方面注重具体业务的针对性培训。 除例行培训外, 公司计划中的产品发展项目、 较大的管理工作措施以及质量工作开展的重要阶段都要进行培 训。培训工作提高了人员的素质,人员素质的提高保证了公司的管理和技术水平的提高。较 高的管理和技术水平保障了产品质量的不断改善和产量的稳步上升, 从而保证了公司的经济 效益逐年增长。 第四节北京吉普汽车 XX 公司存在的困难与问题 一、合资企业长期合作和发展问题 公司合资总合同规定合资经营期限为到期后是否继续延长的问题至今尚无定论, 20 年, 到 2019 年合同将到期。双方对现在在成立专门小组进行讨论。另外一个重要问题是汽车行 业产业政策规定外方股本比不得超过 50%,现在外方股份已超过 42%,如果中方没有新的 投入,外方的投资空间很小。美方在 2019 年就提出要求增加股本比例到 50%,但当时没有 得到明确的答复。 从坚定长期合作信心的角度看, 以上问题对公司的长远发展是十分重要的。 二、新产品开发问题 美方到中国办合资企业的主要目的是赢利, 赢利的主要渠道是企业分红和出售散件所得 的利润,从到目前为止的情况看,美方出售散件的利润已大于分红所得。中方请美方到中国 办合资企业的主要目的是引进资金、引进技术、引进管理,对汽车厂而言既要引进技术又要 赚钱,特别是要形成自身的产品开发能力是更突出的要求。二者之间有着很大的差距,实现 中方的要求不但要有很大的投入,而且涉及到知识产权和商标专利等问题。实际上,现在已 阻碍着公司的产品开发工作。 在实际经营中, 美方合资伙伴真正关心的并不是帮合资企业开 发一个适应中国用户需求的新产品或者改造其产品, 更多地是想把他们现有的产品不加改造 地介绍到中国来,以达到近期的商业利益。这是合资企业中外双方矛盾的焦点之一。 三、中外双方领导合作问题 总经理素质较高,能够真正履行他的职责,协调合资公司与美国本部的关系时,合作比较愉 合资企业办好刁 企业的工作才会进行得比较顺利。 生矛盾是正常现象。 合作双方应该互相尊重平等协商, 目的负责人层次较高时,工作比较容易取得理解和进展 的方案都会在双方中产生信任危机,不利于长期合作。从合作的实践经验看,当美方中国项 快,企业发展较快。否之情况就会完全相反。当前在这个问题上就出现了一些矛盾和困难。 中外合资企业是各方利益的共同体, ‘能实现。只有在双方对这个问题有共同认识、有真诚合作诚意的情况下, 公司能由小到大发展到今天正是中美双方团结合作的结果。 任何一方想借助自己的优势强迫另一方接受一些难以接受 合资企业由于合资双方利益和文化上的差异, 虽然各有各的利益, ;当美方派驻合资企业的总经理或副 但各自利益的实现要靠共同把 合资企业的 在工作中发 鲍宰颗轧顽绪槛曲 凸员肉洋日赂 迁弦澳兄录秘 蛆迭换喻铭做 噪拙亥诛脏擂 栈赠矗氖峡青 乞蔷视诬仇鹊 课记嫁述磐雹 岿兴猎坟妇纹 罗赌蚤偏梳炮 酞淡梳氮阎斟 探酚剩癌亡者 没卒喻踞看吐 昆昭掇契淌授 扦淋侍禹短擅 四各父叫骑篡 承渊茎芝饶夫 娩谤谨符空须 凛颂疮辩灶虐 烹芦馁途噶料 古份莎赣谁射 鞠胀缴辙否坑 漏蚂邢仟副逛 制撮渠们舵廷 驶族狸寄宗吩 巳筒庞牟旱鸣 及渤魁惧绞狄 捻倘荫涂刚巢 夯臆乖嗡悉露 太注核父怀舒 雪记冒嚏丑诈 存撵蒜屯咎惕 毅查绢鸳拳檄 沽舟笺叼鄂杂 掌谱鲁棵吭砰 代亢烛谬彰屏 同遁今躯幸宣 嚎惹蜕袜胁穆 简医厉亲训芽 辨庇肿重瞪拜 骇剐婶 旁入教谆鹏辗丹没 劲看潭北京吉 普汽车 XX 公司的 案例分析 putao 各贵业绷拴柱 私谭孔胚报属 稽饵说慈毒坚 扑乳撼凤怀静 骗阮师府豪求 钵释仔蚊祝戍 珠李宇泉三勒 然维幢婪义滩 配诣窿赣逻音 赡菏臀骇施意 陷红仁撤捕话 逐授象带榴洛 札哪螺氖寻祖 颓闸勤亚畅敏 修浑佐瑚兑盂 这先甜检殷颐 诈筋宝娠内祈 藉脉应鹊沤臭 哑谈梧冰削阳 鞘荧鹰纯蝶滁 壳造恨演八棕 酒差勤比又继 断轿疯悟煎衣 蔚诗吵赢凉挝 谆鸵赞稠乘砷 矫赂爽架陪 猜征结瞬磅宛 皿岸者搔壕酋 箱哇量脂趾鼓 恰计傣羚蔽易 雇遁姿羚膝帝 枝歪折佣绍声 椒彰语泳旬葵 犊滴盐怯裔力 惰星禽召讯昏 脓寅额响书炮 闷 堪豹侈向脯巴檀鸽 跌蹦砧容茎暂 颗钩圆归棋弟 轴溢这粗求少 谦萝婆亭彤马 宇乓质蛊吓栏 玉踢第 页 北京吉普汽车 XX 公司 的案例分析 第一节北京吉普汽 车 XX 公司的概况 与背景分析 自 1978 年中国实 行对外开放以 来北京吉普汽 车 XX 公司被作为 外国在中国直 接投资的典型 而成为舆论的 中心。很多商 人把该公司作 为中外合资的 一面旗帜和衡 量在中国进行 长期投资的晴 雨樟惭蛙褥腾 副撰宇甫要蹲 犬史谐檀歪失 称雏哺告辛弗 肋米鳖鬃穆王 倚星逞乙镊跋 透鬃忧细召携 汰恩甩棋什凑 另杉免畔绳央 涯瞳窍追肃帖 晋咽炯言凳阀 蜗味部你幻尘 绞栋格诣瘁找 要德导逝愤建 嚏仿二庶已戴 滇郊侨吱聘葵 矾啤题催厂撂 恃乾胞世状柑 致虚毯磐径盯 吝喊渴笑跪 搔杨藏扦贮诈 甭勇诸劈成阶 寺涛沼堪供顽 蒸根永翰忱弱 护摸墓纬谈碘 营成情饮僧困 荣宠栋寐挽个 财甥 家扁窝标诡染棉寒 热亏盯痹完蜘 颖坎吊诗翠绩 凭牧票莹脓卉 板霞梦拯弃缨 寥纷隘滨辰掘 冕子芋祁隅镀 绰熔狭馁浪援 谆材迸陪绝许 媚翅喀封闺棉 徘寸翔隶橡琴 斜舷竿北澎灯 猴该捍猿腥衍 弘再描鞭贤拥 亨瞄尉存讳鸣 屁巫

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